Archiwa tagu: zarząd

Ksh po20 latach (II). Rozsądek zwycięża

Zaniechano praktyki koszarowania wszystkich członków zarządu w jednym miejscu: niektórzy pracują stale poza siedzibą spółki, w innych miejscowościach, niekiedy w innych krajach.

  • Niektóre regulacje uchwalonego w 2000 r. Kodeksu spółek handlowych wyraźnie odstawały od potrzeb obrotu;
  • W spółkach kapitałowych przyznano radzie nadzorczej uprawnienia, które w przypadku zarządu zostały niesłusznie przemilczane;
  • Z czasem rozsądek zwyciężył, lecz dopiero po dwudziestu latach, w obliczu pandemii COVID-19;
  • Obecnie zarządy i rady nadzorcze spółek akcyjnych i z o.o. dysponują możliwością pracy w trybie zdalnym.

Kodeks spółek handlowych wszedł w życie w 2001 r. wnosząc wiele rozwiązań nieznanych wcześniejszemu Kodeksowi handlowemu z 1934 r. Jednym z przykładów jest umożliwienie radzie nadzorczej podejmowania uchwał poza posiedzeniami, zwłaszcza przy wykorzystaniu środków bezpośredniego porozumiewania się na odległość. Rodzi się tu pytanie, dlaczego podejmowania uchwał w takim trybie nie umożliwiono zarządowi, zarówno w spółce akcyjnej, jak w spółce z ograniczoną odpowiedzialnością.

Sądzę, że takiej możliwości nie wzięto pod uwagę. Wyobrażono sobie, że zarządy spółek kapitałowych pracują w trybie ukształtowanym w odległej przeszłości, kiedy spółki działały lokalnie prowadząc przedsiębiorstwa w nieporównanie mniejszym rozmiarze. Założono przeto, że członkowie zarządu są zawsze na miejscu, pod ręką, wobec czego nie zachodzi potrzeba udostępniania im szczególnych trybów podejmowania uchwał. Założenie to straciło rację w realiach panujących na przełomie XX i XXI w. W Polsce działały już liczne spółki z zagranicznym rodowodem, dla których podejmowanie uchwał przez zarządy w trybie zdalnym, poza posiedzeniami, bądź z udziałem członków przebywających poza spółką, było życiową koniecznością.

Także w wielu polskich spółkach zaniechano praktyki koszarowania wszystkich członków zarządu w jednym miejscu: niektórzy pracują stale poza siedzibą spółki, w innych miejscowościach, niekiedy w innych krajach. W wielu spółkach przyjęto zasadę, że nawet jeżeli jej działalność prowadzona jest „w terenie”, przecież zarząd pracuje w Warszawie, ponieważ tam krzyżują się liczne interesy, tam działa infrastruktura rynku: giełda, inwestorzy, regulatorzy, banki – niemniej niektórzy członkowie zarządu doglądają spraw w siedzibie spółki. Niektórzy członkowie zarządów największych spółek stale pełnią obowiązki poza Polską. Podejmowanie decyzji w trybie innym, niż na posiedzeniu, stało się koniecznością

Natomiast zdawano sobie sprawę, że członkowie rad często mieszkają i pracują w odległych miejscowościach, zatem otwarto przed nimi możliwość pracy zdalnej. Przyznano im także zwrot kosztów związanych z udziałem w radzie (zatem i kosztów dojazdu), nawet jeżeli nie pobierają wynagrodzenia.

Ksh założył, że rady podejmują uchwały poza posiedzeniem tylko jeżeli tak stanowi statut, względnie umowa spółki. Wobec tego liczne umowy i statuty przyjęły postanowienia o podejmowaniu uchwał w tym trybie także przez zarząd spółki. Początkowo może uważano, że skoro Ksh przemilcza taki tryb – jest on niedopuszczalny, ale potrzeby obrotu wymogły zmianę podejścia. Praktyka odrzuciła niemieckie założenie, iż zabronione jest wszystko, co nie zostało expressis verbis dozwolone. Przyjęto, że dopuszczalne jest wszystko, co nie zostało expressis verbis wykluczone. Rozsądek przeważył nad przepisem.

Potrzeba było 20 lat i pandemii COVID-19, by przy okazji zmian dokonywanych w wielu aktach prawnych uwspółcześniono regulacje Ksh o procedowaniu organów spółek kapitałowych. Po pierwsze, umożliwiono zarządom podejmowanie uchwał w trybie pisemnym lub przy wykorzystaniu środków bezpośredniego porozumiewania się na odległość. Po drugie, wyraźnie dopuszczono przemilczaną wcześniej możliwość zdalnego uczestniczenia członków zarządu i rady nadzorczej w pracach tych organów. Po trzecie, uchylono warunek, że zdalne podejmowanie uchwał możliwe jest jedynie za przyzwoleniem statutu względnie umowy spółki: obecnie jest ono możliwe z mocy ustawy. Wprawdzie statut lub umowa mogą wyłączyć tę możliwość w drodze formalnych zmian tych dokumentów, lecz wyobrażam sobie, że takie zmiany będą zaskarżane.

Po czwarte, przy okazji zrezygnowano z wyłączenia podejmowania przez radę nadzorczą w trybie zdalnym uchwał o wyborze przewodniczącego i wiceprzewodniczącego rady, powołania członka zarządu oraz odwołania i zawieszania w czynnościach tych osób. Okaże się w praktyce, jakim celom posłuży ta nowa regulacja.

Tekst ogłoszony w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET 24 kwietnia 2021 r.

Czytaj także:

2021.04.26 Ksh po 20 latach (I). Z dystansu widać lepiej
 

 

 

Ornamentariusz, czyli reprezentacyjny statysta w zarządzie

ORNAMENTARIUSZ to piastun spółki powołany do jej organu nie z racji jego zdatności do wykonywania powierzonej mu funkcji, lecz w celach reprezentacyjnych, dla ozdoby, dla wzmożenia prestiżu zarządzanego lub nadzorowanego podmiotu. Ornamentariusz często nie wnosi do spółki niczego istotnego, nie kreuje wartości, za to ma opromieniać spółkę blaskiem swojej popularności (nawet pozyskanej poza rynkiem), rozpoznawalnością szanowanego nazwiska, kwalifikacjami, tytułami naukowymi lub zawodowymi, wysoką pozycją społeczną, niekiedy rzeczywistymi (przeszłymi) dokonaniami. Zatem wzbogaca on / ona stronę internetową spółki, ale ją samą lub jej akcjonariatu – już nie.

Termin „ornamentariusz” pierwotnie wprowadziłem do obiegu w odniesieniu do członków rad nadzorczych. Życie pokazało, że ornamentariusze zalęgli się również w zarządach. Niedawno w relacji prasowej z uzasadnienia wyroku w sprawie znikających w czarnej dziurze pieniędzy inwestorów Domu Maklerskiego WGI SA wyczytałem o przypadku pewnego ornamentariusza, który został powołany do zarządu z tej racji tylko, że miał wyższe wykształcenie. W zarządzie domu maklerskiego powinny się nim legitymować przynajmniej dwie osoby: nie miał go jeden z dwóch założycieli, więc uzupełniono skład zarządu wykształconym ornamentariuszem, pozbawiając go wszakże prawa reprezentowania spółki oraz podejmowania decyzji o wartości ponad 5 tysięcy zł.

Przed laty rynek zaśmiewał się z argumentu, jakim Lewiatan sp. z o.o., wydawca niegdysiejszego pisma „Lewiatan”, próbowała opędzić się przez powództwem Studia er o zapłatę podnosząc, iż tytularny prezes spółki Andrzej Arendarski reprezentował ją wyłącznie w celu podniesienia jej prestiżu, natomiast wszelkie decyzje zarządcze podejmował dyrektor operacyjny…

Ornamentariuszem, jak się okazało, miał być także prezes zarządu notowanej (niestety!) na GPW spółki Farmacol Andrzej Smuga, który umotywował rezygnację z funkcji działaniami rady nadzorczej ingerującej w kompetencje i uprawnienia zarządu oraz prowadzącej działania należące do kompetencji zarządu spółki – bez jego wiedzy i zgody. Spółka zasłużyła na prześmiewcze miano familiady, służyła wcale nie akcjonariuszom, a wyłącznie interesom rodziny panującej; rzecz znamienna, że po rezygnacji prezesa – jego funkcji już nie obsadzono aż do zejścia spółki z parkietu.

Klasycznych przykładów nominowania ornamentariuszy prezesami zarządu dostarczają dzieje Orlenu. Obejmując prezesurę spółki Piotr Kownacki tłumaczył, że musiał sięgnąć po jakąś posadę, bo ma wydatki, kształci dzieci. Wojciech Jasiński niczego nie tłumaczył, podobnie jak niczego nie wyjaśniał jego życiorys biznesowy. Nazwałem te przypadki alotażem – to termin ukuty na cześć innego ornamentariusza, Stanisława Alota, którego polityka wyniosła na fotel prezesa Zakładu Ubezpieczeń Społecznych.

Ornamentariuszy, czyli reprezentacyjnych statystów, spotyka się tłumnie w zarządach i radach fundacji, rządzących się przecież innymi prawami niż spółki kapitałowe. Moim zdaniem ornamentariuszem najbardziej do twarzy w komitetach honorowych służących budowie pomnika lub wyborowi polityka na ważne stanowisko, a także na cmentarzach w okolicach święta Wszystkich Świętych, kiedy ze skarbonkami zbierają datki na odnowę grobowców…

Zanim ukułem termin „ornamentariusz”, posługiwałem się terminem „halabardnik”: nie odgrywa taki – wywodziłem – roli przypisanej mu przez kodeks, statystuje jedynie na scenie, wśród innych jemu podobnych. Lecz termin „halabardnik” nie jest dostatecznie zrozumiały. Ci, którzy decydują o rozdawnictwie miejsc w zarządach i radach nadzorczych, rzadko uczęszczają do teatru. Zresztą halabardnicy zaludniają scenę w przedstawieniach o temacie historycznym, a współcześnie w teatrach, z powodów oszczędnościowych, wystawia się sztuki małoobsadowe. Ornamentariusz wydaje się terminem szczęśliwszych. Po pierwsze, jest powszechnie zrozumiały. Po drugie, znakomicie dopełnia triadę z udziałem akcjonariusza i interesariusza.

Czytaj także:

2019.07.01 Ornamentariusze w radach

2016.12.17 Alotaż. Orlenino

2014.07.29 Ornamentariusze

 

Przewodnik po tytułach na szczycie korporacji, czyli bałagan w C-suite

  • Głosowanie w spółce akcyjnej i sp. z o. o. | webinar personalities.plKażda organizacja posługuje się tytulaturą wyróżniającą osoby sprawujące funkcje kierownicze;
  • W anglosaskiej spółce kierownictwo posługuje się tytułami określającymi zakres kompetencji i odpowiedzialności menedżerów;
  • Ci, którym przypadły najwyższe stanowiska korzystają z tytułu Chief, jak Chief Executive Officer (CEO) lub Chief Financial Officer (CFO);
  • Zbiorcza nazwa grupy kierowniczej to C-suite lub C-level, lecz wobec inflacji tytułów coraz trudniej ustalić, kto naprawdę wchodzi w jej skład.

Przed współczesną korporacją piętrzy się coraz więcej zadań i wyzwań, co powoduje zmiany w zarządzaniu absorbującym coraz więcej specjalistów. Można odnieść wrażenie, że struktura zarządzania zwolna ulega spłaszczeniu. Dawniej na szczycie hierarchii królował President & Chairman; pierwszy tytuł oznaczał prymat w zarządzie, drugi w radzie dyrektorów. Obecnie w większości spółek stanowiska te zostały rozdzielone lub zostaną rozdzielone wkrótce. Formułę Chairman słusznie uznano za seksistowską (wszak kierownictwo w radzie nie zawsze przypada mężczyźnie), w to miejsce próbowano wprowadzić tytuł Chairperson, ostatecznie decydując się na Chair.

President (z czasem President & CEO) kierował pracami zarządu z udziałem zastępców rzeczywistych, Executive Vice Presidents. Menedżerów decyzyjnych nazywano executives. Na niższym szczeblu działali liczni menedżerowie obdarzeni czysto grzecznościowym tytułem Vice President. Współcześnie zarzuca się te pompatyczne nazwy. Spółką kieruje CEO – Chief Executive Officer. W skład C-suite obok niego wchodzą CFO – Chief Financial Officer, niekiedy COO – Chief Operational Officer. Spotykane są także tytuły CTO – Chief Technology Officer, CRO – Chief Risk Officer, CMO – Chief Marketing Officer, CIO – Chief Investment Officer, ale w niektórych spółkach to Information Officer, CPO – od Purchase, czyli po polsku zaopatrzeniowiec, CTO – od Talents, lub CHRO – Chief Human Resources Officer, obaj to po polsku kadrowi, CCO – Chief Compliance Officer, ale skrót CCO niekiedy oznacza Chief Country Officer – kierujący operacjami korporacji w danym kraju, CDO – czyli Digital, powoływany ostatnio w największych korporacjach, w innych pod tym skrótem kryje się Chief Data Officer, funkcja bardzo zyskująca na znaczeniu; CSO – od Security, czyli bezpieczeństwa biznesu (nie chodzi o szefa fizycznej ochrony obiektów), ostatnio również CAIO – Chief Artificial Intelligence Officer. Spotkałem także tytuły CAE – Chief Audit Executive i Chief Growth Officer – menedżer odpowiedzialny za wzrost. Wszystkich Chief Officerów, czyli pracowników C-level, Amerykanie określają zbiorczo mianem CXO.

W poszczególnych spółkach nie wszyscy z wymienionych bywają zaliczani do C-level. Daleko nie wszyscy wchodzą w skład rad dyrektorów, chociaż w literaturze mnożą się pomysły, żeby do rad wchodzili, prócz CEO i CFO, także CDO, CSO, CSO, a nawet CHRO, co uważam za przesadę. W agencjach reklamowych panoszy się CCO – Chief Creative Officer. Według Gartner’s 2019 Customer Experience Management Survey w spółkach przybywa specjalistów z tytułami Chief Experience Officer (w skrócie CXO, jak powyżej) lub Chief Customer Officer (w skrócie CCO, jak powyżej). Ostatnio David Allen z portalu Board Agenda domaga się, by w spółkach działał Chief Fun Officer (w skrócie CFO, także jak powyżej) odpowiedzialny za rozrywkę mającą przeciwdziałać odpływowi pracowników i zapewnić wyższą produktywność. Mieliśmy takich pod nazwą instruktorów kulturalno-oświatowych. Dublujące się skróty tych mnożących się funkcji potęgują bałagan w C-suite.

Pierwotnie terminem C-suite oznaczano szczebel decyzyjny. Wobec tego każdy dział korporacji, każda funkcja chciała mieć tam swojego przedstawiciela, zaś ów przedstawiciel dążył, by jego głos był słyszalny. Każdy ciągnie w stronę własnych interesów. Tłok w kierownictwie, jazgot, partykularyzm – sprawiają, że coraz trudniej ogarnąć całość spraw.

Trudno oprzeć się wrażeniu, że wraz ze wzrostem zadań i wyzwań pęcznieje skład C-suite, ale też następuje galopująca inflacja tytułów, a najzabawniej ktoś przedstawia się na LinkedIn jako Chief Happiness Officer. Oczywiście kobieta, bo któż inny mógłby personifikować happiness? Niemniej nie chodzi o taki happiness, jaki wciąż lubię najbardziej, lecz o ciasto marchewkowe albo przytulanie przez kadrową. Kto nie wierzy, niech kupi kalendarz tych idiotycznych czynności za 60 PLN + VAT.
Tekst ogłoszony w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET 21 marca 2020 r, napisany  przed wprowadzeniem żelaznej zasady social distancing, kiedy jeszcze istniały możliwości przytulania przez kadrową. Teraz, w czasach lockout, uświadomiłem sobie, że żadna kadrowa nigdy mnie nie przytulała. Może szkoda.

 

Zarząd spółki w areszcie firmowym

  • Należy mocą ustawy przyznać zarządom spółek akcyjnych możliwość podejmowania uchwał poza posiedzeniami;
  • Ustawa pozwala, by statut spółki dopuścił taką możliwość w przypadku rady nadzorczej, ale przemilcza zarząd;
  • Ze względów praktycznych statuty licznych spółek wyposażają zarząd w takie uprawnienie, co jednak bywa niekiedy kwestionowane przez sąd;
  • Niemożność podejmowania uchwał poza posiedzeniem oznaczałaby internowanie zarządu w spółce dla zapewnienia jego stałej gotowości do posiedzeń.

Opisana tu spółka nie istnieje, została wymyślona na użytek niniejszego tekstu, ale reprezentuje wiele cech spotykanych w innych spółkach notowanych na GPW. Jej siedziba mieści poza stolicą – przyjmijmy, że na Podkarpaciu, w miejscowości Niż. Spółka zajmuje się wydobyciem rud metali w okolicy oraz zagranicą. Jej zarząd jest z konieczności wieloosobowy. Jeden z jego członków przebywa stale w siedzibie spółki, by mieć baczenie na eksploatację pobliskich złóż. Prezes zarządu urzęduje w Warszawie, gdzie krzyżują się liczne interesy spółki. Trzeci z członków zarządu najczęściej przebywa w Londynie i pozyskuje tam finansowanie dla ambitnych zamierzeń inwestycyjnych; nie bez znaczenia jest, że spółka rozważa dual listing na LSE, a jej pomyślność zależy w znacznym stopniu od notowań na tamtejszej giełdzie metali. Czwarty z członków zarządu przebywa stale w Singapurze doglądając zakładów spółki w Malezji i na Filipinach. Piąty urządza właśnie biuro w Luandzie, ponieważ spółka nabywa przedsiębiorstwa w Angoli i w państwach ościennych.

Zarząd spółki odbywa systematyczne, najczęściej raz w tygodniu, posiedzenia online, a nadto, w sytuacjach nadzwyczajnych, podejmuje uchwały poza posiedzeniami, oczywiście przy użyciu środków bezpośredniego porozumiewania się na odległość. Natura interesów prowadzonych przez spółkę wymaga stałej obecności członków zarządu we wspomnianych miejscach.  Dla podkreślenia ich pozycji w firmie ci zamiejscowi noszą tytuły Executive Vice-President & CCO; gdyż lokalne obyczaje wymagają od zagranicznych menedżerów pozycji wysokiej i stabilnej, czego nie zapewnia stanowisko prokurenta. Fizyczne spotkania zarządu w komplecie udaje się zorganizować najwyżej dwakroć do roku. Nikomu nie wpadło do głowy preparować wówczas protokoły zawierające powzięte na łączach uchwały i przedkładać je członkom zarządu do podpisu (podpisywanie hurtem zaległych przez wiele miesięcy protokołów rady nadzorczej praktykowano w znanej spółce windykacyjnej, co jej nie wyszło na dobre…).

Większość prawników obsługujących interesy spółki przymyka oko na fakt, że Kodeks spółek handlowych owszem, otwiera możliwość podejmowania uchwał poza posiedzeniami, acz tylko przez radę nadzorczą. Regulacje dotyczące zarządu przemilczają tę kwestię. Jeden z radców prawnych wyszperał nawet w piśmiennictwie, że współautor Ksh, ceniony profesor, uważa, iż wystarczy dopuścić takie rozwiązanie w… regulaminie zarządu (!). Istnieje jednak ryzyko, że sąd zająłby inne stanowisko. Znane są przecież takie orzeczenia.

Niedawno snułem przypuszczenie, skąd wzięła się różnica w ustroju zarządu i rady nadzorczej. Moja teza: współczesne polskie prawo spółek jest silnie zakorzenione w tradycji regulacji wykuwanych w Niemczech gdzieś w połowie XIX wieku. Spółki akcyjne prowadziły wtedy przedsiębiorstwa w niewielkim rozmiarze, członkowie zarządu przebywali stale w siedzibie firmy, skrupulatnie przestrzegając godzin pracy. Wyjątek należało zrobić dla rady nadzorczej, gdyż jej członkowie zazwyczaj bywali rozproszeni terytorialnie. Nie było wówczas środków bezpośredniego porozumiewania się na odległość, praktykowano głosowanie per curendam (składanie podpisów na krążącym między członkami rady egzemplarzu uchwały) lub przez pocztę. Dzisiaj członkowie zarządów wielu spółek wykonują posługę w różnych miejscach, miejscowościach, krajach.

Postulat uprawnienia zarządu do zdalnego podejmowania uchwał sformułowałem niedawno przy okazji omawiania możliwych reakcji spółek na pandemię COVID-19. Do żywych reakcji na ten wpis dołączył, podzielając mój pogląd, dr Radosław Kwaśnicki, członek zespołu pracującego nad uwspółcześnieniem Ksh – z zapewnieniem, że zespół zmierza ku takiemu rozwiązaniu. To dobrze, uwspółcześni ono Ksh. Zarządom spółek akcyjnych doraźnie może grozić kwarantanna, lecz gdyby przyjęto stanowisko, że jednak nie mogą one podejmować uchwał poza posiedzeniami – należałoby je skoszarować, internować, zamknąć bezterminowo w aresztach firmowych.

Tekst ogłoszony w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET 17 marca 2020 r.

CZYTAJ TAKŻE:

2020.03.13 COVID-19 a technika pracy rady nadzorczej i zarządu spółki publicznej

2020.03.16 COVID-19 a organizacja walnego zgromadzenia

 

 

#COVID-19 a technika pracy rady nadzorczej i zarządu spółki publicznej

  • W obliczu pandemii COVID-19 rada nadzorcza i zarząd powinny wykorzystać niedoceniane dotąd możliwości pracy poza formalnymi posiedzeniami;
  • Rada nadzorcza może wykonać znaczną część swoich obowiązków poza posiedzeniami, a statut nie powinien jej w tym ograniczać;
  • Ksh jest wierny duchowi połowy XIX wieku, zatem przemilcza możliwość podejmowania przez zarząd uchwał poza posiedzeniami;
  • Niemniej praktyka powszechnie wykorzystuje taką możliwość, ponieważ wymagają tego realia współczesnego obrotu.

RADA NADZORCZA. Posiedzenie jest obligatoryjną formą pracy rady nadzorczej spółki akcyjnej. Ksh wymaga, by rada odbywała posiedzenia „w miarę potrzeb”, ale nie rzadziej niż trzy razy w roku. Statuty spółek publicznych bywają w tej materii bardziej rygorystyczne i nierzadko wymagają, by rada odbywała posiedzenie częściej niż trzy razy w roku, na przykład przynajmniej jedno w każdym kwartale. Kwestia, jaka jest „miara potrzeb” została pozostawiona do uznania samej rady oraz upoważnionych do żądania zwołania rady. Są nimi zarząd spółki i każdy z członków rady.

Zalety posiedzenia są bezsporne. Tylko na posiedzeniu rada może podejmować uchwały w niektórych ważnych kwestiach. W toku posiedzenia rada ma sposobność wnikliwego przedyskutowania sytuacji i perspektyw spółki, oceny swojej pracy, a także pracy zarządu. Rada może przygotować uchwały w toku swobodnej wymiany poglądów i przy udziale wszystkich członków w procesie redagowania ich treści. Posiedzenia tworzą właściwe ramy do spotkań rady i zarządu, a także do spotkań rady z zapleczem kadrowym zarządu i pracownikami. Posiedzenia odbywane – co zalecam! – w siedzibie spółki dają sposobność poznania realiów jej przedsiębiorstwa i kontaktu z załogą.

Niemniej rada nadzorcza może wykonać znaczną część swoich zadań poza posiedzeniem. Ksh dopuszcza podejmowanie przez radę uchwał poza posiedzeniem, w trybie pisemnym lub przy wykorzystaniu środków bezpośredniego porozumiewania się na odległość, ale tylko w przypadku, gdy statut tak stanowi. Statuty większości spółek publicznych dopuszczają takie procedury, ale często z ograniczeniami, dotyczącymi „szczególnych” lub „uzasadnionych” przypadków, bądź „koniecznością”; niejasności dotyczące znaczenia tych terminów poniekąd zniechęcają rady do wychodzenia poza rutynę posiedzeń. Statuty nie wchodzą w szczegóły, jak powinno wyglądać wymagane przez Ksh bezpośrednie porozumiewanie się na odległość. Z jednej strony słusznie, ponieważ technika oferuje nam coraz bardziej wyrafinowane możliwości; z innej – niesłusznie, ponieważ w praktyce prowadzi to do nadużyć. Za wszelkie niedoróbki statutowe winiłbym jednak nie spółki, a bezmyślnie klecące ich statuty kancelarie prawne.

Stojąc na gruncie kolegialności prac rady, Ksh dopuszcza możliwość delegowania przez nią członków do samodzielnego pełnienia określonych czynności nadzorczych. Wykorzystanie tej możliwości może w ogromnym stopniu usprawnić prace rady. Ważne, by rada przytomnie określała merytoryczny zakres i terminy delegacji udzielanych członkom, a także egzekwowała od nich szczegółowe sprawozdania o wykonanych czynnościach nadzorczych i wykorzystywała efekty tych czynności.

Najważniejszym instrumentem pracy rady poza posiedzeniami są jej stałe komitety problemowe. Ksh, produkt praktyki dziewiętnastowiecznej, nie dostrzega komitetów rady, temat jest incydentalnie regulowany innymi przepisami, niekiedy fatalnie (jak kryteria niezależności w obligatoryjnym komitecie audytu). Daje to jednak radzie swobodę powołania takich fakultatywnych komitetów, jakie uzna ona za potrzebne, na przykład zajmujących się strategią, corporate governance, odpowiedzialnością klimatyczną itd. Komitety nie podejmują uchwał, nie zastępują rady, ale mogą wspomagać jej pracę. Ważne, by rada przytomnie określała zadania komitetów i przyjęła mechanizm koordynacji ich działalności.

Konkludując: Rada nadzorcza jest zobowiązana do odbywania posiedzeń, niemniej posiedzenie rady nie jest samo w sobie wartością. Jest nią stały i efektywny nadzór nad działalnością spółki we wszystkich dziedzinach jej działalności. Wartość płynie ze skuteczności stałego nadzoru, który może być wykonywany przez radę także poza jej posiedzeniami. Co więcej: same posiedzenia nie dają możliwości sprawowania stałego nadzoru nad działalnością spółki. Im lepsza jest organizacja pracy rady, tym więcej czynności może ona wykonać poza posiedzeniami. Im lepsza jest organizacja posiedzeń, tym rzadziej zachodzi potrzeba ich zwoływania.

ZARZĄD. Ksh przemilcza możliwość podejmowania przez zarząd uchwał poza posiedzeniami. Wynika to z powodów historycznych: współcześnie obowiązujący model spółki akcyjnej rodził się w Niemczech w II połowie XIX wieku. Wówczas nie zachodziła potrzeba wyposażenia zarządu w takie uprawnienia, ponieważ spółki akcyjne prowadziły swoje przedsiębiorstwa na niewielką jeszcze skalę, a członkowie zarządu pełnili swoje obowiązki na miejscu, w siedzibie spółki, w dniach i godzinach pracy (chociaż zapewne przynajmniej raz w tygodniu jeden z nich wychodził do banku). Od tego czasu zmieniło się wiele. Spółka publiczna często prowadzi zakłady w różnych miejscowościach, nawet w różnych krajach. Członkowie zarządu nie urzędują w jednym miejscu w stałych dniach i godzinach. Bywa, że pracują stale poza siedzibą spółki lub przebywają w delegacji, w kraju i poza nim. Uprawnienie do podejmowania uchwał poza posiedzeniami jest zarządowi spółki publicznej potrzebne tak samo, jak radzie nadzorczej. Najbliższa – któraż z kolei?! – nowelizacja Ksh powinna usunąć wszelkie wątpliwości w tej kwestii. Przed dwudziestu laty miałem je i ja, do dzisiaj mają je niektórzy.

Nie zamierzam rozpędzać posiedzeń rady nadzorczej lub zarządu. Pragnę jednak wskazać, że oba organy mogą skutecznie pracować poza posiedzeniami, co w sytuacjach nadzwyczajnych, jak obecna pandemia COVID-19, nabiera szczególnego znaczenia.

O WALNYM ZGROMADZENIU NAPISZĘ TU NIEBAWEM.

 

 

 

 

Najłatwiej odwołać prezesa z #MeToo Index!

  • Rada nadzorcza jest władna dokonywać zmian w składzie zarządu, ale odwołanie prezesa często przychodzi jej z trudem;
  • Spółki najczęściej nie mają planu sukcesji, którą można zrealizować niezwłocznie;
  • W spółkach z udziałem Skarbu Państwa rada nie podejmuje samodzielnych decyzji kadrowych, jest bezwolnym narzędziem polityki;
  • Także radzie dyrektorów niełatwo podjąć decyzję o odwołaniu CEO, zwłaszcza kiedy pełni on także funkcję przewodniczącego rady.

Do najtrudniejszych decyzji podejmowanych przez radę nadzorczą zależy dotycząca odwołania prezesa. Najczęściej spółka nie ma planu sukcesji. Albo pomyślano o sukcesji gdy prezes przejdzie na emeryturę, czyli za kilka lat, zaś potencjalny kandydat potrzebuje jeszcze sporo czasu, by dojrzeć do tego wyzwania. Niewiele spółek jest w stanie dokonać sukcesji w biegu nie wywołując kryzysu przywództwa i nie szkodząc swojej reputacji.Wprawdzie zawsze znajdzie się ktoś chętny by zająć opuszczone stanowisko, ale rada zdaje sobie sprawę, że aspirantowi do posady brakuje cech przywódczych, doświadczenia i kwalifikacji. Więc kiedy rada nadzorcza bywa zmuszona przez okoliczności do odwołania prezesa, często na zwolnione przezeń miejsce dokonuje tymczasowej delegacji kogoś ze składu rady, a wtedy delegowany stara się przylepić się do fotela, by zostać na nim na stałe.

Zazwyczaj prezes jest kimś, komu rada wierzy i chce wierzyć. Dlatego rada niechętnie przyjmuje do wiadomości, że prezes postępuje niewłaściwie, popełnia błędy albo nadużycia, naraża spółkę na straty, wyrządza jej trwałe szkody. Często rada nawet nie ogarnia pełnego obrazu spółki; zarząd , który zawsze dysponuje przewagą informacyjną nad radą, starannie kontroluje napływające do niej informacje. Często prezes traktuje członków zarządu jako swoją lojalną drużynę i stara się wpoić radzie, że gdyby miał odejść ze spółki, cały zarząd odejdzie wraz z nim. Natomiast członkowie rady nie są zintegrowani, czują się w spółce obco, traktują zarząd jako gospodarza, nie maja dość odwagi, by podnieść rękę na prezesa. Rada potrafi długo wypierać ze świadomości, że zarząd postępuje niewłaściwie, że odwołanie prezesa stało się koniecznością. Decyzje bywają odwlekane, straty rosną.

W spółkach z udziałem Skarbu Państwa mamy sytuację odwrotną: rada jest zwartą drużyną, zwornikiem jest dysponent polityczny powołujący radę i zsyłający jej do wykonania podjęte przez siebie decyzje, w tym dotyczące zmian w składzie zarządu. Dlatego w wielu spółkach z tej domeny prezesów zmienia się często, po kilka razy w roku, rekompensując im utratę stanowiska sutymi odprawami. Nie ujawnia się motywów odwołania ze stanowiska, zapewne z tego powodu, że skoro nie da się uzasadnić powołania, nie ma potrzeby wyjaśniać powodów odwołania. Nie bierze się pod uwagę, że karuzela stanowisk wyrządza dramatyczne szkody spółkom i demoralizuje członków rad nadzorczych sprowadzonych do roli fagasów wykonujących polecenia z góry. Komizm sytuacji bywa spotęgowany tam, gdzie w radzie nadzorczej istniej tzw. komitet nominacji, twór czysto ornamentacyjny, o którym nie wiadomo, czym miałby się zajmować.

W systemie one-tier board, gdzie miejsce dwóch organów, zarządu i rady nadzorczej, zajmuje jeden – rada dyrektorów, odwoływanie prezesów nierzadko bywa trudniejsze. Wprawdzie od wielu lat nasila się na rynkach dążenie do rozdziału funkcji prezesa zarządu (obecnie nosi on najczęściej tytuł Chief Executive Officer, CEO) i przewodniczącego rady (Chair), niemniej wciąż w licznych spółkach jest to ta sama osoba, a wówczas zakres jej władzy jest bardzo szeroki. Nie wszędzie udało się już zwalczyć fatalną praktykę, że to Chair osobiście dobiera członków rady dyrektorów, a walne zgromadzenie potulnie dobór zatwierdza. Dyrektor, tytularnie niezależny, bo wolny od powiązań ze spółką, zawdzięcza stanowisko i związane z nim pieniądze przewodniczącemu rady; co gorzej, obejmując stanowisko, niekiedy składa przewodniczącemu niedatowaną rezygnację z rady, którą przewodniczący może posłużyć się w dogodnym dla siebie momencie. Można przyjąć, że w radach dyrektorów częściej niż w radach nadzorczych dochodzi do szczególnej zażyłości menedżerów kierujących spółką z tymi, którzy mają ich nadzorować, co niekorzystnie wpływa na sytuację akcjonariuszy. Na takie przypadki mam dyżurne powiedzonko: „Władza korumpuje, a władza pozbawiona nadzoru korumpuje… nadzór”.

Zdesperowani fatalną reputacją naszych rad nadzorczych często zwracamy oczy ku radom dyrektorów, jak gdyby tam było lepiej, bardziej uczciwie. Zapewniam, że nie jest.

Do niedawna nie sądzono, że zachodzi konieczność odwołania prezesa uwikłanego wobec personelu w niestosowne zachowania seksualne. Owszem, zdarzały się takie przypadki, ale miały one charakter jednostkowy. Dzisiaj jest inaczej. Tsunami nadeszło od strony bez związku z rynkiem kapitałowym. W połowie dekady rozeszło się po świecie, że popularny komik, „wujek Ameryki”, Bill Cosby, brutalnie molestował przynajmniej dziesiątki kobiet. Narodził się ruch #MeToo, a jego śladem powstał #MeToo Index, zawierający nazwiska setek menedżerów i dziesiątek menedżerek dopuszczających się tego wstrętnego procederu. A spośród tych, którzy znaleźli się w kręgu zarzutów, blisko 90% odeszło ze stanowisk: złożyli rezygnacje, zostali odwołani lub zawieszeni (jak można rozumieć, do czasu odwołania lub złożenia rezygnacji). My nie mamy #MeToo Index, za to mamy IPN.

Z tego wniosek, że dzisiaj łatwiej wylecieć z posady za nieobyczajność lub (w przypadku spółek z udziałem Skarbu Państwa) za politykę, niż za kradzieże, malwersacje, oszustwa, działania na szkodę spółki. A nawet kiedy istnieją merytoryczne powody odwołania prezesa, lub nawet całego zarządu, rada często nie potrafi, bądź nie chce ich ujawnić. Lecz to już inna historia…

Głos, który nie jest głosem

Skoro papier wartościowy nie jest papierem, akcji na okaziciela nie można okazać, spółka jednoosobowa nie jest spółką osobową itd., nie powinno już dziwić, że głos doradczy, o którym wspomina Ksh, nie jest głosem w rozumieniu Ksh. Niemniej głos doradczy budzi u Czytelników tego blogu tyle wątpliwości, tyle pytań, że uznałem za wskazane poświęcić mu kolejny wpis w rozdziale PYTAQ (czyli odpowiedzi na pytania dotyczące corporate governance).

I. CO TO JEST GŁOS DORADCZY? JAKA JEST DEFINICJA TEGO POJĘCIA?
Prawo nie zawiera definicji terminu „głos doradczy”, a Ksh używa go raz tylko, w art. 390 § 2: „Jeżeli rada nadzorcza została wybrana w drodze głosowania odrębnymi grupami, każda grupa ma prawo delegować jednego spośród wybranych przez siebie członków rady nadzorczej do stałego indywidualnego wykonywania czynności nadzorczych. Członkowie ci maja prawo uczestniczenia w posiedzeniach zarządu z głosem doradczym. Zarząd obowiązany jest zawiadomić ich uprzednio o każdym swoim posiedzeniu”. Ksh używa zatem pojęcia, którego nie objaśnia. W komentarzu do Ksh autorstwa „4 panów S” prof. Janusz Szwaja trafnie objaśnia, że głos doradczy nie upoważnia do bezpośredniego udziału w podejmowaniu decyzji przez zarząd i do głosowania nad jego uchwałami, ani do czynności, dla których wymagana jest uchwała rady nadzorczej.

Niemniej, w moim przekonaniu, cytowany przepis zasługuje na krytykę z innego powodu: nie wyjaśnia pojęcia „grupa”. Czy chodzi o grupę akcjonariuszy utworzoną na podstawie art. 385 Ksh? Jestem zdania, że tak, inna interpretacja byłaby wbrew naturze spółki akcyjnej. Lecz wyrażane bywają poglądy, że może chodzić o pracowników spółki jako grupę uprawnionych do wyboru członków rady nadzorczej. Źródłem wątpliwości jest niedopatrzenie ustawodawcy: cytowany przepis został, w ogólnym zarysie, przejęty z Kodeksu handlowego z 1934 r., lecz przed uchwaleniem Ksh weszły w życie przepisy o przedstawicielstwie pracowników w radzie nadzorczej.

II. KOMU PRZYSŁUGUJE GŁOS DORADCZY?
Głos doradczy, który – jak już wiadomo – nie upoważnia do udziału w głosowaniu, przysługuje na posiedzeniu zarządu spółki akcyjnej członkowi rady nadzorczej wybranemu w głosowaniu oddzielnymi grupami akcjonariuszy i delegowanemu przez grupę, która go wybrała, do stałego indywidualnego wykonywania czynności nadzorczych (nie mylić z innymi postaciami delegowania członka rady nadzorczej!). Głos doradczy, który nie jest głosem w rozumieniu art. 4 § 1 pkt 9) Ksh, nie jest oddawany w toku głosowania, a wygłaszany w toku dyskusji. Mamy więc do czynienia z niepodważalnym uprawnieniem do przedstawiania głosu doradczego, który – jako głos mniejszości – zarządu nie wiąże i na niczym nie waży. Przy czym jeżeli zarząd jest jednoosobowy, może on nie odbywać formalnych posiedzeń, a wtedy uprawniony członek rady nadzorczej nie będzie miał gdzie i kiedy korzystać z głosu doradczego. Ponadto zarząd może zaprosić na posiedzenie wszystkich członków rady nadzorczej, zaprosić ich do dyskusji, wygaszając w ten sposób szczególny charakter uprawnienia delegowanego /delegowanych do stałego indywidualnego wykonywania czynności nadzorczych.

III. CZEMU SŁUŻY GŁOS DORADCZY?
Delegowanie wybranego przez grupę akcjonariuszy członka rady nadzorczej do stałego indywidualnego wykonywania czynności nadzorczych jest instrumentem kontroli zarządu przez mniejszość, która powołała grupę, a pośrednio – przez radę nadzorczą, skoro delegowany powinien składać radzie sprawozdania ze swojej pracy. Natomiast głos doradczy służy zapoznaniu zarządu ze stanowiskiem mniejszości (nie grupy, która uległa rozwiązaniu po zakończeniu procedury wyboru grupami). Zarząd nie jest zobowiązany do brania tego stanowiska pod uwagę.

IV. CZY GŁOS DORADCZY MOŻE BYĆ NEGATYWNY?
Jak najbardziej. Gdyby miał wspierać zarząd, nie byłby potrzebny; najczęściej służy on przeciwstawieniu się planom lub działaniom zarządu.

V. CZY NALEŻY PROTOKOŁOWAĆ GŁOS DORADCZY?
Ksh tego nie wymaga. Protokołuje się wyniki glosowania i zdania odrębne; głos doradczy nie jest brany pod uwagę w toku głosowania, nie jest też zdaniem odrębnym. Często protokołuje się dyskusję lub jej streszczenie, ale nie wiem, po co: liczą się uchwały, nie wystąpienia, choćby płomienne. Piastuni spółki ponoszą odpowiedzialność za swoje działania (czyli uchwały) lub zaniechania, nie za przemówienia. Zdarza się, że ktoś w toku dyskusji daje się przekonać i przed głosowaniem zmienia zdanie, zaprotokołowany przebieg dyskusji tego nie odzwierciedli. Lecz skoro przebieg dyskusji nie musi, a moim zdaniem nawet nie powinien, być protokołowany, przeto jeżeli nie jest – po owym głosie doradczym nie pozostanie nawet ślad.

VI. CZY GŁOS DORADCZY LICZY SIĘ DO KWORUM?
Nieporozumienie, nawet piętrowe. Po pierwsze, do kworum liczy się uprawnionych do udziału w głosowaniu, nie do udziału w dyskusji. Po drugie, na posiedzeniach zarządu spółki akcyjnej (a tylko tam głos doradczy ma zastosowanie) kworum nie jest wymagane przez ustawę.

Czytaj także:
2002.09.02 Głos doradczy
2003.09.15 Kodeks do poprawki

Buszujący w statutach

Widzialna ręka rynku, czyli państwo, uderza niekiedy na oślep. Ostatnio zamachnęła się na zarządzających Reprezentacyjnymi Spółkami Narodowymi, by zdestabilizować ich pozycję. Skarb Państwa jako ważny akcjonariusz PZU i PKO Banku Polskiego wprowadził na ich walne zgromadzenia projekty zmian w statutach mające ograniczyć pozycję prezesów i ułatwić odwoływanie członków zarządu – zapewne po to, by następny rząd sprawniej wprowadzał swoich na opróżniane posady. Skarb Państwa zażądał uchylenia w statutach obu spółek postanowienia dopuszczającego odwołanie członka zarządu wyłącznie z „ważnych powodów”. Ksh przewiduje taką możliwość.

Proszę nie pytać mnie o sens tego sformułowania. Nie mam pojęcia, co to są „ważne powody” odwołania (lub zawieszenia) członka zarządu spółki. Ani czym różnią się one od tych, jakie współczesna polszczyzna określi jako „ważne nie do końca”. Ani czy można odwołać (zawiesić) członka zarządu z jednego ważnego powodu, czy też konieczne są co najmniej dwa, skoro Ksh używa konsekwentnie liczby mnogiej. Ani kto decyduje, czy wszystkie owe powody są rzeczywiście ważne. A także, co na ten temat myśli ustawodawca. Tudzież co o tym sądzą uczeni komentatorzy kodeksu spółek handlowych. Ustawodawca ma 561 głów, więc bije się z myślami. Komentatorzy wolą spierać się między sobą niż objaśniać sens przepisów, które nie mają sensu.

Można próbować zbyć problem słowami: Ustawodawca wprawdzie nie wyjaśnia, o jakie „ważne powody” mu chodzi, niemniej należy oczekiwać, że wskaże je statut spółki. Otóż sprawa wcale nie jest prosta. Katalog „ważnych powodów” z natury nie będzie zamknięty, gdyż nie da się przewidzieć wszystkich wariantów krytycznej sytuacji, do jakiej może dojść w zarządzie spółki. Można wymieniać, acz tylko przykładowo, że chodzi o niedopełnienie obowiązków, działanie na szkodę spółki, naruszenie prawa lub statutu, zajmowanie się interesami konkurencyjnymi, chorobę, popełnienie przestępstwa, utratę wolności, utratę zdolności do czynności prawnych, przedłużająca się nieobecność w spółce, obrazę dobrych obyczajów korporacyjnych, pokrzywdzenie akcjonariatu lub grupy akcjonariuszy, itd., itp.

W istocie nie ma znaczenia, czy powód odwołania (zawieszenia) jest pojedynczy, czy mnogi, wszak uchwała uprawnionego organu nie wymaga wnikliwego uzasadnienia. I liczy się jedynie, czy powód (powody) odwołania (zawieszenia) członka zarządu jest ważny w odczuciu organu, który dokonuje odwołania (zawieszenia). Corporate governance, czyli prawidłowy mechanizm zarządzania i nadzoru w spółce, bazuje na zaufaniu. Brak zaufania, jego utrata, wystarczy za ważny powód – wówczas o liczbie mnogiej tych powodów można spokojnie zapomnieć. W przypadku członka zarządu liczy się zaufanie pokładane w nim przez koleżanki i kolegów z zarządu, ale przede wszystkim przez prezesa, który kieruje pracami zarządu, chociaż nie jest przełożonym jego członków.

Dlatego wiele statutów daje prezesom inicjatywę wnioskowania o powołanie i odwołanie członków zarządu. Lecz czy konsekwencją tego uprawnienia jest możliwość kwestionowania przez prezesa „ważności powodów” uchwały o odwołaniu / zawieszeniu członka zarządu? Nie, ponieważ osąd w kwestii istnienia takich powodów, a także ich „ważności”, należy suwerennie do organu, który jest uprawniony do podjęcia uchwały w tej sprawie. O tym, czy istnieje powód odwołania lub zawieszenia członka zarządu, czy występuje on w liczbie mnogiej, czy są to powody „ważne” – decyduje ten, kto odwołuje lub zawiesza, przy czym spółkami z udziałem Skarbu Państwa kręci polityka>. Menedżerowie często nie dowiadują się nawet, za sprawą jakich to „ważnych powodów” stracili stanowisko. Za czasów AWS „ważnymi powodami” odwołania było nie tylko powołanie przez poprzednią koalicję, także powołanie na stanowisko za czasów poprzedniej koalicji…

Przeto sądzę, że sformułowania ograniczające możliwość odwoływania i zawieszania członków zarządu do „ważnych powodów” nie mają w praktyce znaczenia. Nawet nie warto ich interpretować. Pozbawione znaczenia są także wysiłki Skarbu Państwa o takie wyrzeźbienie treści statutów najważniejszych spółek z jego udziałem, by zwiększyć jego rolę w kształtowaniu składu zarządów. Po co buszować w statutach, skoro cel można osiągnąć i taniej, i bardziej dyskretnie?

Tekst ogłoszony 7 lipca 2015 r. w Gazecie Giełdy PARKIET

JE SUIS JAROSŁAW ZAGÓROWSKI

Po paryskiej masakrze przyzwoici ludzie deklarowali: JE SUIS CHARLIE HEBDO. W obliczu wydarzeń w Jastrzębiu Polacy powinni powiedzieć: ZAGÓROWSKI TO JA!

Czytelnik poprosił mnie o stanowisko w sprawie Jastrzębskiej Spółki Węglowej. Sprawa jest trudna: w kopalniach strajkują załogi, brak wydobycia powoduje straty, przed siedzibą spółki trwają zamieszki z udziałem związkowców, policja użyła broni gładkolufowej, prowadzone są rozmowy zarządu spółki ze związkowcami, ale w rozmowach nie uczestniczy prezes spółki Jarosław Zagórowski; załogi domagają się jego odwołania. A co ja o tym sądzę?

Mam do górnictwa węgla kamiennego stosunek osobisty. Dorastałem w Katowicach, ojcowie moich kolegów ze szkół, z podwórek, fedrowali w Wujku, w Kleofasie; mój ojciec dbał o ich bezpieczeństwo, kodyfikował prawo górnicze. Mam szacunek dla pracy górnika. Ale mam także szacunek dla prawa. Nie mają go przywódcy związkowi z JSW, organizatorzy dzikich strajków, szkodnicy gospodarczy. Ich hasło: „Zagórowski musi odejść”, wypisywane na Biało-Czerwonej, jakby szło o sprawę narodową, przypomina mi harce Leppera, także szkodnika, organizatora blokad dróg i zamieszek, który domagał się odejścia wicepremiera Balcerowicza, aż ktoś jego pokroju i jego uczynił wicepremierem. Jarosławie, nigdy Panu tego nie zapomnę!

Otóż Zagórowski odejść nie powinien. Ma jasny program ratowania spółki przed stającymi przed nią trudnościami. Przywódcy związkowi są świadomi, że prezes zagraża ich osobistym interesom. Domagają się jego dymisji. Za nic mają interes i spółki, i jej akcjonariuszy. Na razie prezes został wykluczony z udziału w negocjacjach. Nie jest to obrazą zasad corporate governance. Spółkę może z należytym skutkiem reprezentować każdy z członków zarządu we współdziałaniu z drugim członkiem zarządu, bądź z prokurentem. Statut JSW zawiera przy tym postanowienie, iż „zarząd spółki zobowiązany jest do współpracy z organizacjami związkowymi działającymi w przedsiębiorstwie spółki na zasadach określonych w ustawie o związkach zawodowych” (§ 12 ust. 2).

Nie zawsze prezes zarządu uczestniczy w rozmowach o spółce. Byłem przewodniczącym rady nadzorczej delegowanym do czasowego pełnienia funkcji prezesa zarządu. Spółka była w sytuacji trudniejszej, niż dzisiaj JSW. Opowiadałem się za jej likwidacją i wyprzedażą majątku, by zaspokoić wierzycieli, a pozostałymi środkami obdzielić akcjonariuszy. Stałem się wrogiem publicznym. Minister skarbu zwołał naradę w sprawie spółki, na którą zaprosił związkowców, lokalnych polityków i działaczy, pozostałych członków zarządu, akcjonariuszy, swojego hiszpańskiego doradcę, francuskiego dyrektora inwestycyjnego – wszystkich, oprócz mnie. Niczego nie uradzono, ostatecznie stanęło na moim.

Pytanie Czytelnika dotyczy kwestii, jak powinna postąpić rada nadzorcza? Powinna postąpić przyzwoicie. Rada może odwołać prezesa, lecz doskonale wie, że to niczego nie zmieni. Chyba, że na gorsze. Tu w rachubę wchodzi nie tylko interes spółki. Także interes Rzeczypospolitej. Kto tknie Zagórowskiego, wyrządzi szkodę publiczną.

PYTAQ [I] O PROTOKOŁACH Z TAŚMY

PYTAQ to strona, na której odpowiadam na pytania dotyczące corporate governance.

Co jest złego w nagrywaniu posiedzeń organów spółki i spisywaniu protokołu po posiedzeniu ze starannie odsłuchanej taśmy?

Pytanie zadała Czytelniczka, która – jak pisze – uczestniczyła w prowadzonym przeze mnie warsztacie na temat sztuki protokołowania zarządu i rady nadzorczej spółki akcyjnej i zapamiętała, że złośliwie wyśmiewałem wchodzący w modę obyczaj nagrywania posiedzeń zarządów i rad nadzorczych, by na podstawie nagrania odtworzyć protokół. Takich warsztatów prowadziłem dziesiątki, to z dr. Ryszardem Czerniawskim, to z przedstawicielami młodszego pokolenia prawników (mec. Beata Binek, mec. Konrad Konarski, mec. Paweł Świrski), to znów sam – i zawsze krytykowałem obyczaj nagrywania posiedzeń i spisywania protokołu z taśmy. Oto dlaczego:

  • Nagranie utrwala to, co zostało powiedziane. W protokole chodzi o to, co zostało uchwalone. Treścią protokołu są przede wszystkim prawidłowo powzięte uchwały. Dyskusji można nie protokołować. Nie liczy się, i nie ma znaczenia, kto co powiedział, tylko jak głosowano.
  • Protokół zarządu i / lub rady nadzorczej obowiązkowo zawiera: porządek obrad, imiona i nazwiska obecnych członków organu, treść powziętych uchwał, wyniki głosowania nad poszczególnymi uchwałami oraz zgłoszone do nich zdania odrębne. Protokół zawiera także podpisy obecnych członków organu. Taśma nie jest w pełni wiarygodnym nośnikiem takich informacji.
  • Można spisywać z taśmy przebieg dyskusji nad poszczególnymi punktami porządku obrad, co zaowocuje potrójną stratą czasu. Raz, że uczestnicy posiedzenia, świadomi nagrywania ich wystąpień, będą mówili dużo i kwieciście. Dwa, że sekretarka będzie mozolnie spisywać te pogaduszki. Trzy, że oni później zaczną cyzelować zapis dyskusji, poprawiać, uzupełniać, łagodzić sformułowania, to znów podkręcać temperaturę wystąpień, spierać się o coś, głosować – i zajmie to połowę kolejnego posiedzenia, ze szkodą dla ważniejszych spraw.
  • Bywa, że przebieg posiedzenia zarządu lub rady nadzorczej powinien zostać utrzymany w poufności. Nagrania, jak wiadomo, mają takie cechy, że kiedy rzeczywiście są potrzebne, zawieruszają się gdzieś, a kiedy powinny być utrzymane w sekrecie, wyciekają od Sów do przyjaciół. Nagrywanie posiedzeń nie daje żadnych korzyści, natomiast stwarza zbędne ryzyko. Taśma nie jest absolutem, może podlegać różnym zabiegom; z długich lat pracy w radiu pamiętam, że znacznie łatwiej nagranie zmanipulować, niż wykryć manipulację.
  • Protokół ociosany ze zbędnych elementów, zawierający wyłącznie te elementy, jakich wymaga prawo, może zostać sporządzony i podpisany jeszcze na protokołowanym posiedzeniu, co pozwoli obyć się bez osób trzecich powołanych do protokołowania. Usprawni to tok prac organy i pomoże zachować dyskrecję w kwestii ich przebiegu.
  • Do historycznych protokołów zagląda się nieczęsto. Lecz kiedy spółce zdarzy się wypadek, protokoły jej organów będą badane ze starannością równą tej, z jaką specjalne komisje badające wypadki lotnicze analizują zawartość czarnych skrzynek. Dlatego należy dbać o zwięzłość, przejrzystość i akuratność protokołu. Wspomaganie go taśmą nie wzmaga jego wiarygodności.

Czytaj także:
2000.06.26 Tajny protokół
2003.08.23 Czarna skrzynka
2013.02.15 Lot nad kukułczym gniazdem
2013.05.04 Rakiety woda – woda