W drodze do dobrych praktyk [2002]

1. Porządek korporacyjny (jak przekładam termin ‘corporate governance’) jest brakującym ogniwem łańcucha przemian polskiej transformacji. Dotkliwie brakującym! Spółki, nawet publiczne, są mało przejrzyste i nieprzewidywalne. Zniechęca to inwestorów: zagranicznych – do inwestowania na polskim rynku, rodzimych – do inwestowania na rynku publicznym. Taka sytuacja rzutuje na ocenę rynku i na wycenę spółek. Na większości wschodzących rynków podejmowane są kroki zmierzające do wydatnej poprawy stanu porządku korporacyjnego, m.in. poprzez sformułowanie zasad dobrej – dosłownie: ‘najlepszej’ – praktyki (best practice) i zalecanie przestrzegania ich.

2. W Polsce nie podjęto takich kroków w pierwszym dziesięcioleciu rynku kapitałowego (1991 – 2001). Rozwijał się on wówczas żywiołowo. Spółki wchodzące na giełdę witano z otwartymi ramionami. Nie oczekiwano od nich wcale kierowania się dobrą praktyką, ponieważ ani nie było jej wzorów, ani nie odczuwano potrzeby ich ustalenia. Nic dziwnego, że na rynku publicznym do dzisiaj brakuje spółek będących ostojami porządku korporacyjnego i kształtujących wzory zachowań w dziedzinie standardów dobrej praktyki. Co gorzej, nie wykształciliśmy jeszcze w sobie nawyku oceniania spółki także według kryterium jej stosunku do owych standardów – kryterium, którego znaczenie zdecydowanie rośnie, szczególnie w krajach Unii Europejskiej, do której aspirujemy.

3. Standardy dobrej praktyki bywają wykuwane w sytuacjach kryzysowych. Często wyrażają one odpowiedź rynku na doraźne, najbardziej dotkliwe zagrożenia dla jego rozwoju, lub nawet przetrwania. Powstają one w reakcji na zachowania, które zostały ocenione negatywnie. Zmierzają one ku stawiania tamy podobnym zachowaniom w przyszłości. Nie inaczej było także w Polsce. Pierwsza propozycja zbioru zasad dobrej praktyki ujrzała światło w tej sali przed blisko rokiem, w maju 2001 r., podczas konferencji Corporate Governance V, organizowanej przez Instytut Rozwoju Biznesu. Zbiór ten dotyczył zasad dobrej praktyki walnego zgromadzenia i powstał w odpowiedzi na zwyrodniałe zachowania akcjonariuszy, w tym – niestety! – także Skarbu Państwa, podczas serii pamiętnych walnych zgromadzeń spółek publicznych.

4. Z owej propozycji, mającej na celu ucywilizowanie walnych zgromadzeń, wykluł się projekt zbioru zasad dobrej praktyki w spółkach publicznych (sygnowany datą 2002 r.). Mam o nim krytyczne zdanie. Niefortunne przyjęto w nim bowiem dogmatyczny podział materii zgodny z systemem organów spółki akcyjnej (walne zgromadzenie – rada nadzorcza – zarząd). Sprawy, których nie zdołano podporządkować żadnemu z organów spółki, zostały w konsekwencji pominięte. Dotyczy to także spraw o pierwszorzędnym znaczeniu, jak zapewnienie przejrzystości spółki, uzgodnienie zasad wyboru biegłego rewidenta i współpracy z nim, mechanizmy ochrony przed ewentualnym przejęciem, itd.

5. Krytycznie oceniam też zamysł wtargnięcia na rynek z tak rozbudowaną (85 zasad!) propozycją dobrej praktyki. Mam zastrzeżenia do samej natury projektu, usiłującego nazbyt głęboko ingerować w sprawy spółki. Dobra praktyka z istoty wnika w stosunki pomiędzy spółką i jej akcjonariatem, przeto jej zasady powinny być przyjazne dla obu stron, powinny sprzyjać krzewieniu harmonii tak w spółce, w toku współdziałania jej organów, jak w stosunkach spółki z otoczeniem. Wprawdzie to akcjonariat wymusza na spółce podporządkowanie się przez nią zasadom dobrej praktyki, lecz decyduje o tym sama spółka, nawet jeżeli decyzję podejmie pod zewnętrzną presją. Zasady dobrej praktyki nie powinny przeto płoszyć spółek.

6. Rady nadzorcze nie spełniają swoich zadań. Wiele jest przyczyn tego stanu rzeczy. Proponowane zasady dobrych praktyk w spółkach publicznych w 2002 r. nie rokują przezwyciężenia żadnej z tych przyczyn. Wymogi stawiane członkom rady nadzorczej określone są bardzo mgliście. Oczekiwanie od członków rady wysokiego poziomu moralnego jest wyrazem szlachetnej tęsknoty za lepszym światem, lecz proponuję przejść na grunt realiów.

7. Słuszną propozycję wprowadzania do rad nadzorczych osób niezależnych od spółki i jej największych akcjonariuszy skażono skrojonym na wyrost oczekiwaniem, że będą oni stanowić w składzie rady przynamniej mniejszość ryglującą, zdolną do blokowania uchwał. Wiele lat upłynie, wiele wysiłku pochłonie, zanim akcjonariusze większości spółek publicznych zaakceptują status niezależnego członka rady i zaczną stopniowo wprowadzać osoby niezależne do grona nadzorców. Pozycja niezależnego członka rady nadzorczej w rzeczywistości zależy od tego, czy będzie on stabilnie umocowany w radzie. Dzisiaj bolączką rynku jest syndrom drzwi obrotowych: skład rad zmienia się zbyt często i mało odpowiedzialnie, stale ktoś do nich wchodzi, ktoś wychodzi, nie zagrzewając miejsca – ale nie widać sposobu na uporanie się z tym problemem.

8. Proponowane zasady dobrej praktyki nadzoru są rozpięte między wartościowymi próbami rozwikłania trudnych przypadków konfliktów interesów, a zbędnymi powtórzeniami norm prawa pozytywnego („rada nadzorcza nie może ingerować w kompetencje zarządu”). Towarzyszą im zasady zbędne z innego powodu. Oto w imię dobrej praktyki folguje się pomysłom zmierzającym do krępowania spółek, do narzucania im wzorów rozwiązań w sprawach będących w gestii samej spółki i jej akcjonariatu. Przytoczę tu dla przykładu wytyczne w kwestii zawartości regulaminu rady nadzorczej, bądź osobliwe zalecenie wynagradzania członków rady nadzorczej odpowiednio do liczby posiedzeń rady i czasu ich trwania. Spółka może przyjąć takie rozwiązanie, ale rynek nie powinien go zalecać, ponieważ w żadnym przypadku nie służy ono usprawnieniu nadzoru.

9. Po serii katastrof spółek źle strzeżonych londyńska City wyłoniła z siebie zespół redakcyjny zasad dobrej praktyki, któremu przewodził Sir Adrian Cadbury (nawiasem warto wspomnieć, że to właśnie klarowne przywództwo wspomaga sukces takich przedsięwzięć, przeto i w polskim ruchu na rzecz dobrej praktyki przydałby się wyrazisty lider!). Niezaprzeczalny dorobek tej inicjatywy polega na tym, że w jej następstwie ukształtowano obyczaj wyłaniania z rady (the board) stałych zespołów roboczych złożonych z osób powołanych do nadzoru (non-executive directors), zajmujących się odpowiednio sprawozdaniem finansowym (audit committee), wynagradzaniem zarządu (remuneration committee) i właściwym kształtowaniem składu osobowego nadzoru (nomination committee). Także w polskich warunkach, zasadniczo odmiennych od City, warto dążyć do ukształtowania w radach nadzorczych stałych i ad hoc zespołów roboczych, czyli do ukształtowania rady pracującej intensywnie nawet, a może zwłaszcza – poza posiedzeniami.

10. Zasady dobrej praktyki nie powinny wyrastać z dążenia do uregulowania nimi wszystkich aspektów działalności spółki, a w dodatku do poddania spółki regulacjom przesadnie kategorycznym. Nazbyt liczne i kategoryczne nakazy i zakazy tylko odstręczą spółki od poddania się dobrej praktyce. Nie należy na tym polu naśladować kodeksu spółek handlowych. Dobra praktyka zaczyna się bowiem dopiero gdzie kończy się kodeks. Zasady dobrej praktyki powinny przeto zmierzać do okiełznania wynaturzeń w spółkach, jednocześnie okazując spółkom poszanowanie dla ich specyfiki, zrozumienie dla trudności. Dobra praktyka nie powinna być biczem na spółki, bowiem szanowanie jej leży w ich interesie. Dobra praktyka przysparza przecież wartości spółce i wiarygodności jej wynikom.

11. Nie można przykładać tej samej miary do wszystkich spółek publicznych, ponieważ różna bywa ich sytuacja, różne możliwości. Proponowane rynkowi zasady dobrej praktyki mogą powinny sprowadzać te możliwości do wspólnego mianownika. Obecnie jest on skromny. Pracom nad dynamicznie zredagowanym, wzbogaconym wieloetapowym kalendarzem implementacji, zbiorem zasad dobrej praktyki powinny więc towarzyszyć impulsy zmierzające ku stworzeniu na rynku klimatu intelektualnego sprzyjającemu dobrej praktyce. Dzisiejsze seminarium i wiele innych przedsięwzięć dowodzi, że giełda włączyła się w ten nurt myślenia.

12. Warto powiązać zasady dobrej praktyki z harmonogramem wprowadzania ich w życie. Przykład niezależnego członka rady nadzorczej ilustruje, że nawet słusznych zasad nie uda się wprowadzić w życie od razu. Zapewne jednym spółkom zajmie to rok, może dwa, innym zapewne nawet kilka lat. Uważam więc, że należy uzgodnić katalog zasad, które, po pierwsze – są istotne dla rzeczywistej poprawy porządku korporacyjnego (a nie wszystkie są), po drugie – można je wprowadzać w życie już teraz, bez zwłoki i bez szkody dla żywotnych interesów spółek. Należy jednocześnie opracować kalendarz rynku publicznego wskazujący, które zasady warto rekomendować do wprowadzenia ich w życie za rok, które za dwa, itd. Trzecim elementem doraźnego programu krzewienia dobrej praktyki niech będzie opracowanie katalogu zasad, do których spółki powinny systematycznie dochodzić w późniejszym okresie, 3 – 5 lat. Dobra praktyka jest bowiem procesem, a jej zasady z czasem będą uzupełniane, lub modyfikowane, w rytmie zmieniających się potrzeb.

13. Otworzy to spółkom publicznym nową płaszczyznę konkurowania. Zapewne część z nich odnajdzie swoją szansę na zbudowanie przewagi nad innymi w szybszym i bardziej wszechstronnym przyjęciu na siebie zobowiązań do kierowania się wzorami dobrej praktyki. Zapewne część z nich zbuduje własne katalogi standardów dobrej praktyki, wykraczające wysoko ponad wspomniany powyżej wspólny mianownik rynku. Gorąco zachęcam spółki do podejmowania takich wyzwań. Warto okazać im pomoc w redagowaniu własnych, dostrojonych do ich możliwości i rzeczywistych potrzeb, wewnętrznych regulacji w przedmiocie dobrej praktyki, bardziej wymagających od przeciętnej dla całego rynku. Dla dużych spółek, mających aspiracje przetrwania na rynku – europejskim, lub krajowym, jeżeli taki utrzyma się – także po wejściu Polski do UE, standardem będzie posiadanie i twórcze rozwijanie własnych, wyrażających specyfikę każdej z nich, zbiorów zasad dobrej praktyki.

14. Na rozwiniętych rynkach standardem jest także kierowanie się przez inwestorów instytucjonalnych, zwłaszcza przez fundusze emerytalne i inwestycyjne, przejrzystymi kryteriami oceny dobrej praktyki spółek. Ponieważ polskie fundusze emerytalne, a także większość funduszy inwestycyjnych, są skazane na działalność na ciasnym lokalnym rynku, należy od nich oczekiwać, że będą swoją polityką inwestycyjną wymuszać poszanowanie dobrej praktyki. Można jedynie wyrazić zdumienie, że fundusze ani z osobna, ani wespół, poprzez swoje izby gospodarcze, nie ustaliły jeszcze kryteriów dobrej praktyki, jakie będą przez nie brane pod uwagę. Nie podjęły one do tej pory znaczących inicjatyw zmierzających ku egzekwowaniu od rynku poszanowania dobrej praktyki. W szczególności nie korzystają one z dobrych zachodnich wzorów ogłaszania przed walnymi zgromadzeniami spółek, w które zainwestowały, jak oceniają ich wyniki, jakość sprawozdań, dokonania zarządu, skuteczność nadzoru, a przede wszystkim – jakie stanowisko zajmą w głosowaniach nad poszczególnymi punktami porządku obrad. Odnoszę zresztą wrażenie, że inwestorzy instytucjonalni często nie potrafią zdefiniować takiego stanowiska przed walnym zgromadzeniem i dopiero podczas obrad, a zwłaszcza przerw w obradach, ich przedstawiciele doznają iluminacji, jak głosować.

15. Za najważniejsze wyzwania dla porządku korporacyjnego w Polsce a.d. 2002 uważam konieczność zwiększenia przejrzystości spółek publicznych i skuteczności nadzoru nad wszystkimi spółkami. Są one źle strzeżone. Wiemy już, że władza korumpuje, lecz warto nadto zwrócić uwagę na paradoks, że władza pozbawiona nadzoru – korumpuje nadzór.

16. Stąd opowiadam się stanowczo za potrzebą przyjęcia praktyki, że rada nadzorcza corocznie przedstawia walnemu zgromadzeniu własną, czyli niezależną od zarządu, ocenę sytuacji spółki. Nie chodzi o tzw. ‘sprawozdanie rady nadzorczej’. Prawo go w ogóle nie wymaga, a jego praktyczna wartość najczęściej bywa znikoma. Chodzi o wnikliwą, wartościową diagnozę sytuacji spółki nadzorowanej wszak przez ową radę; diagnozę, za którą rada poniesie odpowiedzialność. Zdaję sobie jednak sprawę, że ogromnej większości rad nadzorczych brak przygotowania do takiego zadania. W większości raportów rocznych rada bywa nieobecna, niczego do nich nie wnosi, nawet kurtuazyjnego posłania firmowanego zdjęciem i podpisem przewodniczącego. Rada nadzorcza Giełdy Papierów Wartościowych nie jest w tym względzie wyjątkiem.

Tekst zawiera wystąpienie w panelu “Dobre praktyki – działalność rad nadzorczych”.
Panel odbył się podczas konferencji na GPW 9 maja 2002 r.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *